企业级项目管理体系建设 I

作者✍️：Lily Qi， 发表时间：2026年3月

不同于互联网的快速迭代，大型整车厂的项目管理体系在新能源汽车时代应该是如何的？

（一）原来的项目管理模式
一个公司的组织架构和技术架构以及商业模式是相对应的。原来的汽车企业遵循‘’研发－制造－建立品牌－整车交割‘’的正向价值链路，战略咨询在汽车行业是非常完善的，因为在前期企业花费数年做产品商业论证以及进行汽车设计和制造，通过提升汽车产品的技术和质量创造更多价值，以市场营销手段建立正面品牌形象，吸引顾客进行消费以获取商业价值。
因此项目管理模式运用了瀑布式项目管理理念，数万人的汽车企业里面，公司级的项目管理部门更多的是承担PMO的角色，搭建项目管理流程，项目经理角色由各业务部门人员担任。

（二）新能源汽车行业的趋势
在BANI1时代，所有的管理都是动态的可变的，项目管理也不例外。对行业趋势的深入理解可以前瞻性地应对企业项目管理过程中出现的种种变更和风险。
1.软件定义硬件？
刚进入新能源汽车行业时，听到较多的说法是‘’软件定义硬件‘’，这是一个趋势，软件研发的比例在整车研发中不断加大。但现实远比想象复杂。在一定时间内（笔者认为至少是3-5年内），新能源行业需要想办法做到软件配合硬件变化，而且硬件制造需要敏捷管理以便更好适应逆全球化的外部环境。

2.用户体验为中心？
各行业最近一两年开始讲诉‘’用户体验为中心‘’的产品理念。讲究用户体验没错，
但用户的忠诚度需要高额的维护成本。不是每个车企可承担的。

3.产业颠覆性变化？
最近新能源汽车新势力企业的商业模式似乎有回归以往模式的趋势，走规模化生产、
尝试加上4S店销售渠道。即使如此，如同20多年前互联网兴起发展历程般，变化
是一点一滴缓慢发生的，不会是突然间有颠覆性改变发生，而且我们不应忽略正在处于的乐观积极向上的进托邦（Protobia2）状态。

（三）灵活的项目管理模式基础建设

新能源汽车的技术和商业模式在近十年大概率会不断快速迭代，业务部门对公司级的项目管理部门有更多的期待，以往的车企项目管理部门的运营模式日渐不适用现在的新能源汽车行业。项目管理体系需要加上产品思维，PMO的职责基础上具备项目经理落地执行的能力。

1.理解业务方/用户的需求，
完成胜于完美（Done is better than prefect）。笔者在协助某新能源公司项目管理实战课程设计和开发时，在一次问卷调查中显示，业务部人员最需要和期待培养的是项目管理中解决冲突和处理风险的能力。先把用户最急需的项目管理流程打造出来，解决业务上的痛点，为项目管理流程落地营造良好形象。

2.持续优化。
笔者遇到过一位车企资深项目管理专家做流程迭代，内外部用户访谈做了，宣讲做了，最后产出解决不了实际问题。深究原因是没有真正的把用户痛点当成产品需求对待，仅仅作为意见看待，与自身想法一致的就包装成从‘’用户意见‘’出发。与自身设想有冲突的就各种理由，优先级不高/不适用当前业务/需要更多时间确定完善方案借口。
项目管理流程优化与其他产品一样，也需要一套完善的产品优化机制去不断的精细化。

（四）名词说明
1.BANI
1985年在《领导者》（Leaders）一书中，经济学家和大学教授沃伦·本尼
斯（Warren Bennis）和伯顿·纳努斯（Burton Nanus）首次用“乌卡时代（VUCA）。2020 年新冠疫情席卷全球，黑天鹅事件 频繁发生，BANI 时代来临，我们面对的是一个具有脆弱性（Brittle），焦虑感（Anxious），非线性（Nonlinear）和不可知（Incomprehensible）的世界。

2.Protobia（进托邦）
科技预言家凯文·凯利 在书籍《必然》中首次提出，进托邦是一种变化的状态和进程。在这个模式中，事物今天比昨天更好，渐进式的改进/变化的程度可能只是一点点。这种微小的进步极易被我们忽略，也可能会带来更多的麻烦。

 

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企业级项目管理体系建设 II

作者✍️：Lily Qi， 发表时间：2026年3月

有一案例，某大型汽车企业，正在做业务变革的项目管理流程梳理和执行。苦恼项目管理团队介入业务时，项目跑得很顺，项目经理一撤出来整个流程落地就变样。中国现在处于智能化转型期，因为业务扩张太快，需要不断的调整项目管理流程机制和迫切落地的企业比比皆是。但对于几万名员工的大型企业而言，公司层级的项目管理部门不可能每个项目/部门都配备一个公司级的项目经理。

在业务变革的场景下，项目管理流程如何调整和顺利落地？

（一） 认知行为理论

1.行为理论基础

个体/组织怎么接受新行为模式？可以从行为理论中找到答案，行为理论三大代表人物，巴甫洛夫，斯金纳和班杜拉。

巴甫洛夫的经典性条件实验就是我们高中生物课本上熟悉的狗狗对食物唾液分泌的条件放射实验。

斯金纳理论认为可以通过外部刺激和奖励来塑造以及控制行为，通过著名的斯金纳箱老鼠实验，提出了行为的四种基本形式：正强化、负向强化、正惩罚和负惩罚，结果控制行为，这些形式帮助人们形成新的行为模式或改变旧的行为模式。四种形式中最具影响力的是正向强化，简单而言，项目管理流程变革想要成功。从收集需求到落地，需要短期内有初步成效，强化正向效果。

 

班杜拉的社会学习理论认为个体的学习行为有三种机制，即联结（源于巴甫洛夫的经典性条件作用理论）、强化和观察学习。人类学习有两种基本过程，直接经验学习和间接经验学习。重视观察学习和榜样作用，强调自我调节在行为中的作用。简而言之，如果想要企业员工接纳新的流程变化，先建立行为动机，通过带教方式授予直接经验和间接经验。

2. 认知理论基础

人的自动思维和中间信念是可以调整的。公司级的项目管理体系建设离不开培训环境，除了培养项目经理、项目集经理和项目组合经理，还需要培养公司员工的项目管理意识。

 

（二）项目管理体系实际运用

 

上图基于书籍《变革之心》汇总，结合国内实际稍加调整。常规步骤本文就不加累赘，经常做创新业务/产品的人员估计都较为熟悉，老生常谈了，细节可以看书。本文主要想说一下大家比较容易忽略的点。

1. 步骤2，建立指导团队，容纳核心团队利益

笔者曾经遇到两个创新项目最终产品上线后没达到业务目标，半年到一年内业务团队陆续解散走人。后续与业务方沟通，第一个项目是新聘请的业务总监业务能力不行，肚量也不行，下属销售/运营主管在公司内外部都有自身的人脉/资源/渠道，基本上不可能一边被总监打压，一边为这个新业务拼尽全力。第二个项目业务总经理下面的总监被对头策反了，结果可想而知。

新的产品/业务要上线后大卖，一开始就要做好利益整合的事情，允许大佬们‘’带资进组‘’。成立一个全新的公司，大量从外部聘请人员是否可行？以我经验来说，拼尽九牛一虎之力产品设计、产品上线到量产是没问题的，毕竟是集团的战略项目，一开始资源是倾向的，谁也不敢阻挠进展。但量产之后呢？销售渠道、资源持续投入、公司内外部的人脉支持、财务预算等等都不是新业务团队说了算。尊重原有业务的人员，一开始就需要做资源整合、利益整合计划。吸纳各方的意见。给集团各方创造支持这个新业务/产品的动机。

新的业务，需要新的项目管理体系，流程和管理体系变了，会触及各方的利益。难的不是写几百页的项目管理体系，而是怎么把各方的意见/利益整合起来，输出大家都认同都方案。

2. 步骤6，创造短期成效，加强互信

传统企业很喜欢寻找互联网的候选人，但笔者这两年多接触下来，传统企业缺的不是互联网的人，缺的是中层执行者。

每个企业都有一些问题，有时候内部人员不知道问题具体是什么，项目管理体系调优/搭建需要先分析问题是什么。

再者前面6个月是关键时期，与公司相互间信任很重要，需要有看得见的效果出来建立信任。最好三个月内有成绩，建模范案例。系统性问题没有一两年是搞不掂的，建议一开始先不要碰系统性的问题。

3. 步骤7&8，间接经验到直接经验

以带教的形式，培训业务团队成员的项目管理意识和能力，授之以鱼和授之以渔需要同时进行。当项目经理撤出该团队到下一个团队‘’传教‘’时，前一个团队还能持续运转起来。需要项目管理部门有体系建设的能力（PMO）以及项目经理（PM）的执行能力。后者是为了前者能够顺利完成目标。

 

更多内容敬请期待。。。。。。